Бизнес идеи

«Папа решает, а Вася сдаёт» или основные правила работы с задачами

Сможете ли Вы твёрдо и без раздумий ответить мне, если я задам такой вопрос: «Как правильно работать с задачами?» Да — вот прямо сразу взять и ответить без запинок, заминок и прочего. Наверняка, многие из Вас сейчас думают: «А что тут непонятного? Берёшь конкретную задачу и решаешь её, делов-то». Я бы, пожалуй, даже мог засчитать такой ответ, как правильный, если бы не одно «но»: Вы теперь стали руководителем. Как там говорится: «С великой силой приходит великая ответственность»? Вот-вот. В случае с Вашей должностью такой простой ответ больше не работает.

Как привить сотрудникам чувство ответственности за достижение результата, какие шаги нужно выполнить для осуществления контроля поставленных задач, и что такое «матрица Эйзенхауэра» — обо всём этом мы и поговорим сегодня. С Вас — 10 минут свободного времени, с меня — бесценный опыт и увлекательное чтиво. Прекрасная сделка, не так ли? Поехали!
Услужливый подчиненный

За выполнение любой задачи всегда отвечает один конкретный сотрудник

Итак, пускай у нас есть Семён — толковый и амбициозный парень, слегка за 30, программист как по образованию, так и по призванию. Понравился боссу на собеседовании, пришёл в компанию будучи «мидлом» — с тех пор минуло уже 4 года. Пару месяцев назад начальник вдруг взглянул на Семёна свежим взглядом: а не дорос ли он до «сеньора»? Один из самых опытных в команде кодеров, прошёл с компанией огонь и воду, знает всю специфику работы и очень сильно прокачался за последние годы. И стал Семён руководителем: теперь он курирует отдел разработки приложений, тем самым снимая множество рутинных задач с главы компании и позволяя тому заниматься чем-то более глобальным.

В один прекрасный день босс ставит перед Семёном задачу: «Нам нужна классная статья-обзор на наше новое приложение. Помимо статьи ещё хорошо бы тексты для всех соц. сетей, а к ним иллюстрации и видео. Работай, у тебя две недели».

Безусловно, глава компании мог бы напрямую обратиться в отдел дизайна, найти фрилансеров и так далее, но к чему вся эта беготня? Ведь теперь у него есть Семён — человек, который сам решает за начальника разные типы задач и приносит результат на блюдечке. Отныне, это целиком и полностью его ответственность. Помните, как у Драгунского: «Папа решает, а Вася сдаёт»? Здесь то же самое: руководитель, словно «папа», уладит все вопросы, а начальник Вася потом просто презентует приложение клиентам.

Границы зон ответственности в организации. Где они?

Семён — безусловно, способный кодер, вот только он ни разу не копирайтер. И уж тем более, не дизайнер и не видеомейкер. Он, конечно, может попытаться закончить «художку» за 3 дня или подружиться с ChatGPT, но первое — из области фантастики, а второе не столь уж надёжно для продукта такого уровня. Зато вот уже целых 2 месяца новоиспечённому руководителю отдела доступен навык «делегирование задач сотрудникам» — кажется, настало самое время его применить.

Ага, что же у нас получается? Директор поставил задачу перед Семёном, а тот собирается передать её другим сотрудникам: возможно, будет уместно обратиться в отдел дизайна, нанять фрилансеров или вообще устроить конкурс в соц. сетях компании среди креативщиков. Вот только есть один важный нюанс: сколько бы подрядчиков в итоге ни нашёл Семён, всю ответственность за конечный результат будет нести только он один.

Сами подумайте: ответственность владельца бизнеса — чётко сформулировать задачу и поставить её перед руководителем отдела, своей «правой рукой». Ответственность руководителя отдела — внимательно подобрать исполнителей и понять, как грамотно распределить задачи между ними. Ответственность исполнителей — написать добросовестные тексты и создать графику, а затем сдать работу Семёну. Таким образом, каждая зона ответственности имеет свои границы, нарушать которые совсем не желательно. Ну в самом деле: если большой босс «перешагнёт» через свою «правую руку» и помчится контролировать художников с копирайтерами — какой в этом смысл?
«Трусость всегда стремится переложить ответственность на кого-нибудь другого»
© Хулио Кортасар
Если всё прошло гладко, и в нашей трёхступенчатой цепочке делегирования никто никого не подвёл, то всё понятно: подрядчики порадуют Семёна, Семён — своего начальника, а тот получит желаемый результат.

Но что, если, скажем, копирайтер-фрилансер взял предоплату и… пропал? Бывает ведь такое? Конечно. Мне это известно не понаслышке: сказываются годы опыта в управлении коллективами самых разных компаний. У себя в Telegram-канале я иногда делюсь занятными историями, которые случались между мной и моими подчинёнными — Мёрфи всегда наносит ответный удар, уж поверьте.

Итак, прошло 2 недели, сроки прогорели, статьи нет, а нужна она ещё вчера. Может ли Семён в таком случае пожаловаться генеральному директору и взвалить на него вину за собственную неудачу? В принципе, кто ж ему запретит, но согласитесь, что это будет совершенно не справедливо. Какая боссу разница, пропал копирайтер, не нашёл вдохновения или попал в больницу? Он поручил задачу Семёну, а Семён пообещал ему результат в течение 2 недель — вот и всё! Если выбранный Семёном подчинённый подвёл его, то и вина перед начальством лежит на нём — как же он так выбирал?

Всего этого можно было избежать, ну или хотя бы минимизировать риски — ведь никто не запрещает руководителю обратиться к начальству за советом в выборе конкретного исполнителя задачи. Мол, «я решил нанять фрилансера, есть три кандидата на примете, кого по-Вашему мне стоит выбрать?» Директор же, в свою очередь, может помочь, дать контакты толковых дизайнеров или рассказать о том, с кем компания работала над похожими задачами в прошлом.

Но уж если Семён выбрал путь самурая — значит он уверен в себе на 100%. Один в поле тоже воин, но тогда следует всегда держать в уме, что в случае провала тебя ожидает сэппуку.

Система постановки задач. 4 главных правила

Давайте сформируем перечень основных правил, следуя которым, можно эффективно управляться с любым потоком задач.

Первое и, пожалуй, самое важное — визуализация потока задач на пути к достижению цели. Это может быть простая табличка в Excel, огромная интерактивная доска в центре офиса или приложение-планировщик в смартфоне, но крайне важно иметь возможность видеть список актуальных задач со всеми заметками, сносками, правками и т.д. Это как видеоигра: если взял какой-то квест, то зачастую в уголке экрана есть перечень задач, которые необходимо совершить для выполнения миссии — очень удобно и позволяет лучше контролировать свои действия.

Второе — распределение задач по «матрице Эйзенхауэра». Когда Вы всё визуализировали, то возникает необходимость в сортировке задач: за что браться в первую очередь, что вторично, а что можно оставить на потом? У 34-го президента США Дуайта Эйзенхауэра ответ на данный вопрос появился ещё в 50-х годах прошлого столетия. Решение выглядит примерно так:
Матрица Эйзенхауэра
В ячейку «A» попадают самые важные и самые срочные задачи. С ними лучше совсем не «тянуть резину», т.к. они прямым образом влияют на дальнейший рабочий процесс.

В ячейку «B» следует вписывать задачи, всё ещё являющиеся очень важными, но не требующие выполнения здесь и сейчас. Они, конечно, окажут значительное влияние на общий успех, но их вполне можно оставить на потом.

Ячейка «C» — самая интересная. В неё попадают вроде бы срочные, но не такие уж и важные задачи. Их вполне можно делегировать другим сотрудникам и немного разгрузить себя, чтобы, к примеру, посвятить время делам из ячейки «A».

С ячейкой «D» всё совсем просто — это несрочные и неважные дела. Их можно отложить до лучших времен, да и вообще задаться вопросом: а есть ли в них толк? Может в этих действиях и вовсе нет нужды?

К слову, Эйзенхауэра считают одним из самых продуктивных президентов в истории Штатов, что в очередной раз подтверждает эффективность его схемы. Рекомендую использовать её при сортировке всех задач, чтобы в дальнейшем наиболее продуманно распределять рабочие ресурсы и время.

Кстати, о времени. Третье правило — дробление больших и сложных шагов (преимущественно из ячеек «A» и «B») на маленькие несложные шажочки. Здесь нет ничего трудного в понимании, но очень важно учитывать, что на каждый шаг требуется закладывать какое-то определённое время, а для этого нужно уметь адекватно оценивать эти самые шаги. Советую чётко обозначать дедлайн, даже если ещё не ясно, что должно получиться в итоге, а дальше уже можно принимать решение, куда именно следует бежать.

Заключительное четвёртое правило: у каждой задачи должно быть два заинтересованных лица — исполнитель и заказчик. Эти роли должны быть максимально чётко распределены между всеми вовлечёнными сотрудниками, подрядчиками и т.д., чтобы каждый из них был заинтересован пусть и в малой части успеха, но успеха общего. Помните Семёна из примера выше? Для него босс является заказчиком; сам Семён — исполнитель, но в то же время, выступает заказчиком уже для копирайтера и, скажем, отдела дизайна; руководитель отдела дизайна — вроде бы, является исполнителем заказа для Семёна, но вполне может и сам выступить заказчиком, если делегирует графику своим сотрудникам. Получается, что существует чёткая вертикаль, в которой каждый занят своим делом и работает на общее благо.

Заключение

Вот мы и подошли к концу на сегодня. Спасибо всем, кто дочитал до сюда! Надеюсь, данная статья поможет Вам грамотнее распределять ответственность между сотрудниками компании и вырабатывать наиболее эффективные методы достижения целей.
Как видите, у меня есть опыт работы с командой, если у вас есть цифровой продукт, который плохо продается или мало лидов, то обращайтесь, я помогу увеличить вашу прибыль и заодно сделаю fine tunning вашей команды ))
Команда